Quando il “si è sempre fatto così” incontra il cigno nero: la storia di un’azienda veneta
Nel 1950 fu fondata un’azienda familiare del Veneto, specializzata nella produzione di lavastoviglie industriali. Settant’anni di storia, tre generazioni di famiglia al timone, un modello di business praticamente invariato nel tempo. Nel corso dei decenni l’azienda ha compiuto aggiustamenti marginali: il padre dell’attuale proprietario, anni fa, aveva sostituito i selettori del programma meccanici con quelli digitali, ma la filosofia produttiva rimasta sempre la stessa: prodotti di qualità per durare a lungo. La lavastoviglie industriale, del resto, non è un prodotto ad alta tecnologia: è una macchina semplice, robusta, costruita per durare ed essere ammortizzata in 10/15 anni.
I componenti principali rimangono legati alle fondamenta del prodotto – acciaio inossidabile per le vasche, plastica per le componenti modulari, e poi resistenze, pompe, transistor e altri elementi elettrici – ciascuno fornito da partner consolidati. Tra questi, la scheda madre per il controllo digitale sembrava quasi una materia prima secondaria rispetto alla “vera” costruzione: un dettaglio tecnico affidato a un fornitore tedesco di lunga data. Un rapporto non scritto, ereditato dal nonno, basato su fiducia e continuità.
Quando nel 2012 gli fu proposto un modello di risk management – una verifica sistematica dei rischi, della supply chain, dei fornitori critici – la reazione fu immediata: perché spendere per qualcosa che non minaccia il business? Il modello funzionava da decenni, rodato e collaudato, e il costo di una consulenza esterna appariva come una spesa ingiustificata in un contesto di margini serrati. Non c’era motivo apparente per cambiare. L’azienda operava con efficienza, i clienti ordinavano puntualmente, la produzione scorreva regolare. Perché una consulenza quando tutto va bene?
La supply chain sotto traccia: quando il punto debole è nascosto
La supply chain di quell’azienda si articolava secondo un flusso consolidato: acciaio inox e plastica arrivavano da fornitori locali o europei, mentre la scheda madre – cuore del controllo digitale della macchina – proveniva da un fornitore tedesco. Il tedesco, a sua volta, non era autonomo: i processori venivano progettate in Europa, ma l’assemblaggio avveniva in Cina. Questa dipendenza da una catena globale non era visibile quando si guardava solo il confine dell’azienda veneta. Era nascosta dietro schermi di carta, ordini e consegne puntuali. Il sistema funzionava perché nessun anello si era mai rotto.
Nel marzo 2013 i portuali di Hong Kong scesero in sciopero. Quaranta giorni di blocco quasi totale del Kwai Chung Containers Terminals, con circa 500 lavoratori a resistere per migliori condizioni di lavoro e di salario. Non era uno sciopero ordinario: era coordinato da movimenti internazionali, supportato da sindacati da Taiwan fino al Giappone, dalle Americhe all’Africa. Rappresentava una frattura nel sistema apparentemente fluido della logistica globale. Per l’azienda veneta, la conseguenze arrivarono in ritardo di qualche mese e furono brutali: i processori cinesi destinati al fornitore tedesco rimasero bloccati nei porti.
Le giacenze in magazzino del fornitore tedesco si esaurirono nel giro di due settimane. Le spedizioni verso il Veneto iniziarono a ritardare. Nel giro di pochi mesi il magazzino schede madri del produttore veneto si esaurì e la macchina produttiva si fermò: componenti critiche non arrivavano, consegne ai clienti saltavano, ordini già confermati andavano in ritardo. Il danno non fu solo economico – la perdita diretta ammontava a decine di migliaia di euro in quel mese bloccato – ma reputazionale. Clienti che contavano su consegne precise ricevevano scuse, non prodotti. Alcuni di loro, dopo decenni di rapporto, iniziarono a cercare fornitori alternativi. Le perdite si aggirano nell’ordine delle decine di milioni di euro. Quel blocco non fu una semplice interruzione logistica: fu il segnale che la supply chain globale, presa per scontata, poteva frantumarsi all’improvviso.
Il rischio di terza parte: il nemico che non vedi finché non è troppo tardi
Nel 2025, il rischio di terza parte è riconosciuto come uno dei più critici per le PMI. Non è una novità teorica: è la consapevolezza che la propria azienda dipende da fornitori, partner, subfornitori la cui solidità finanziaria, operativa, geopolitica rimane fuori da un controllo diretto. Nel caso dell’azienda di lavastoviglie, il rischio non era la scheda madre in sé – era ben costruita, affidabile – ma la fragilità della catena che la alimentava. Un fornitore tedesco centralizzato in una sola facility. Una dipendenza dai processori cinesi. Un porto in una città geopoliticamente sensibile. Ciascuno di questi anelli, preso singolarmente, sembrerebbe gestibile. Ma interconnessi, creano una vulnerabilità che si rivela solo quando si manifesta lo shock. Dallo sciopero all’impatto di questo sono passati mesi: il danno era prevedibile. Il problema era l’assenza di un modello di rischio che individuasse e monitorasse la catena di approvvigionamento.
Le interruzioni della supply chain causano impatti che vanno oltre i costi immediati: danneggiano la reputazione del marchio, riducono la soddisfazione dei clienti, generano perdita di fiducia. Nel 2013, quella catena spezzata insegnò una lezione costosa. Ma insegnò anche che la mitigazione del rischio di terza parte non è un esercizio burocratico – è una questione di sopravvivenza.
Come mitigare il rischio quando il fornitore è “insostituibile”
La domanda cruciale, dopo il 2013, divenne: come si costruisce resilienza senza cambiare radicalmente il modello di business? La risposta non è spettacolare, ma efficace.
Diversificazione del fornitore. L’azienda cercò un secondo fornitore in grado di fornire schede madri con caratteristiche paragonabili ma diversa catena di fornitura. Non per sostituire il primo, ma come piano B. Questo richiese 2-3 settimane di ricerca, piccoli ordini di prova da €500-1.000 ciascuno per testare qualità e tempi di consegna. Il secondo fornitore divenne il “fornello di riserva”: usato in proporzione minore durante il normale corso operativo, ma immediatamente disponibile se il principale venisse bloccato di nuovo.
Stock di sicurezza strategico. Invece di riempire del tutto i magazzini (cosa che avrebbe gonfiato i costi e lo spazio), l’azienda iniziò a mantenere 2 settimane di scorta sulle schede madri critiche. Questo buffer copre la quasi totalità dei ritardi reali senza paralizzare la liquidità.
Monitoraggio della continuità operativa. Mensilmente, in riunione con il responsabile della produzione e del magazzino, viene posta una domanda semplice: “Quali materiali vi preoccupano?”. Non si tratta di analisi complesse, ma di lasciare emergere il know-how dei ragazzi che vivono quotidianamente la supply chain. Spesso individuano vulnerabilità che gli Excel della direzione non mostrano.
Stress test scenario. Una volta all’anno l’azienda simula un blocco: “Se il tedesco ritarda 4 settimane, come reagiamo?”. L’esercizio mentale rivela le debolezze residue e le priorità di intervento.
Relazioni continuate con i fornitori. Non basta avere nominalmente un piano B. È necessario mantenerlo “caldo”, con ordini ricorrenti anche se in volume ridotto, così che il fornitore secondario resti operativo e reattivo. Un fornitore che non riceve ordini da mesi difficilmente potrà garantire consegne rapide nel momento di necessità.
Il costo dell’inazione vs il costo della prevenzione
Nel 2025, le insolvenze aziendali in Italia sono salite del 6,5%, con oltre 9.800 fallimenti stimati. Molti di questi includono PMI che non hanno mai mappato la propria supply chain. La mitigazione del rischio di terza parte – diversificazione, stock strategico, monitoraggio – richiede tempo e una piccola frazione di investimento, ma evita danni devastanti. Nel caso dell’azienda veneta, il costo della prevenzione sarebbe stato minimo: due settimane aggiuntive di scorta (un aumento controllato del working capital), piccoli ordini di prova, riunioni già previste con il team produttivo. Il costo dell’inazione, nel 2013, è stato provato: perdita di fatturato, perdita di clienti, danni reputazionali che hanno richiesto anni per essere ricuciti.
Quando il tradizionalismo incontra la realtà
La storia di quest’azienda non è un elogio del cambiamento disordinato. Rimane conservatrice, radicata e a gestione familiare. Ma ha integrato una cosa semplice: sa dove sono i rischi, ha un piano B testato, e controlla mensilmente la pressione sui punti critici della catena. Non ha completamente sradicato la vulnerabilità – nessuno può – ma l’ha trasformata da una minaccia invisibile a una variabile gestita.
Nel 2025, con geopolitica incerta, shock climatici, una logistica globale ancora fragile, il valore di una mappatura elementare dei rischi di terza parte è diventato ancora più evidente. Le lavastoviglie industriali continueranno a sembrare prodotti semplici, tecnologia bassa, ma la loro produzione dipende da catene globali che possono spezzarsi.
La domanda non è più se investire in risk management, ma come farlo senza paralizzare l’azienda con costi burocratici. La risposta viene dalle PMI che, come quella veneta, hanno imparato a distinguere tra prudenza e paralisi.
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Andrea Bertucci